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Hamburg, 20.02.02

Seminarthema:    Individualisierung, Motivation und Handeln – Führungsprozesse im Spannungsfeld zwischen Motivation und Manipulation

 

Thema der Seminararbeit:

Motivierende Kommunikation:

Wege sich kennen und verstehen zu lernen

 

 

INHALTSVERZEICHNIS

1          Einleitung 

            1.1       Einführung in die Thematik

            1.2       Themenabgrenzung

            1.3       Bestimmung zentraler Begriffe  

2          Die Bedeutung der Kommunikation für Unternehmen

2.1       Der Begriff Kommunikation 

2.2       Die Sicht der Unternehmen  

2.3       Die Sicht des Vorgesetzten 

            2.4       Die Sicht der Mitarbeiter  

3          Analyse unterschiedlicher Gesprächsarten im Führungsprozess

3.1       Das Mitarbeitergespräch    

            3.2       Kritik und Anerkennung 

4          Ansatzpunkte zur besseren Gestaltung der Kommunikation

5          Schluss  

            5.1       Zusammenfassung   

5. 2      Ausblick 

6          Anhang   

6.1       Anmerkungen   

6.2       Literaturverzeichnis                  

 

1.         Einleitung

1.1         Einführung in die Thematik

Ein ‚Virus’ grassiert in den Firmen – die innere Kündigung: Jeder Vierte verweigert seine volle Leistung (...). Nach einer Studie der Fachhochschule Rheinland-Pfalz sind 24 Prozent aller Arbeitnehmer in der inneren Emigration.“[1] Dieses Problem haben freie Wirtschaft und die Bundeswehr als Teil der Gesellschaft gemeinsam. Verstärkt wird es durch die im Zuge der Globalisierung nötig gewordenen Umstrukturierungen und Reformen.[2]

„Bei sämtlichen Reformvorhaben steht letztlich die Kernfrage im Mittelpunkt: Wie können Mitarbeiter (...) zu größerer Eigenverantwortung, (...) Arbeitszufriedenheit und dadurch zu (...) größerer Produktivität, Qualität etc. motiviert werden?

Nicht die intelligente Technik oder Organisation, sondern deren intelligente Nutzung durch die Mitarbeiter ist der unabdingbare Wettbewerbsfaktor. Eine neue Dimension im Wettbewerb ist entstanden: der Wettbewerb über die Ressource ‚Mensch’.“[3] Dieses für Unternehmen der privaten Wirtschaft formulierte Zitat, hat auch für die Bundeswehr Aussagekraft. Auch sie bewertet den Stellenwert des Menschen im Unternehmen Bundeswehr: „Gut ausgebildete, leistungsfähige und motivierte Soldaten und zivile Mitarbeiter sind das größte Kapital der Bundeswehr. Qualität und Berufszufriedenheit des Personals bestimmen maßgeblich die Einsatzfähigkeit der Bundeswehr der Zukunft.“[4]

Einsatzfähigkeit auf der einen und Produktionssteigerung auf der anderen Seite sind also nur mit dem motivierten Mitarbeiter zu erreichen. „’Motivieren können’ gehört damit zweifellos zu den vorrangigen Management-Fähigkeiten“[5] des militärischen und zivilen Führers. Betrachtet man  Motivation als „das freie Fließen“[6] der dem Menschen innewohnenden Energie, „ist Führen, das Fördern des Energieflusses im Unternehmen.“[7] Es gilt daher „Energieblockaden“[8] durch Beobachtung und Dialog aufzuspüren.

Motivierende Kommunikation und eine auf Verständnis beruhende Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter spielen demnach eine Schlüsselrolle für den Erfolg eines Unternehmens und sind daher Gegenstand der weiteren Betrachtung.

Wie lässt sich nun das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch Kommunikation besser gestalten, um durch besseres Verständnis ein motivierendes Arbeitsklima zu erreichen?

Vor dem Hintergrund dieser Leitfrage wird der Begriff der Kommunikation beleuchtet und anschliessend seine Bedeutung für die Unternehmen, die Vorgesetzten und die Mitarbeiter untersucht. Die Analyse unterschiedlicher Gesprächsarten zeigt Wege auf, sich kennen zu lernen. „Die Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation hat etwas anzubieten, wenn wir persönlich und sachlich besser miteinander klar kommen wollen.“[9] Ansatzpunkte zur  motivierenden Gestaltung der Kommunikation werden mit Hilfe der Hermeneutik erarbeitet.

In der vorliegenden Arbeit wird das Motivationsmodell Sprengers[10], die Kommunikationsmodelle von Watzlawick[11], Schulz von Thun[12] sowie die Konfliktlösungsmodelle von Thomas Gordon[13] zugrundegelegt. Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, wie die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gestaltet werden kann, um sich durch Vermeidung von Missverständnissen aufgrund von Kommunikationsfehlern besser kennen und verstehen zu lernen. Die Ergebnisse sollen dazu beitragen, das Arbeitsklima fruchtbar zu gestalten.

1.2         Themenabgrenzung

Die Art und Qualität der Kommunikation ist der Kernpunkt des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens[14] und beinhaltet mehrere Dimensionen. Dazu zählen technische Aspekte[15], strategische[16], sowie Aspekte der Adressierung: moderne integrierte Kommunikationskonzepte umfassen „alle Bereiche der internen und externen Kommunikation“[17]. Kommunikation findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, den Mitarbeitern untereinander, zwischen den einzelnen Organisationseinheiten, Unternehmen und Kunden und Unternehmen und Zulieferern statt.[18]

Diese Arbeit befasst sich mit dem zwischenmenschlichen Aspekt der Kommunikation der Akteure Führungskraft und Mitarbeiter vor dem Hintergrund der Motivation. Die technischen und strategischen Aspekte, sowie die Kommunikation zwischen anderen Akteuren, also auch die Gespräche der Mitarbeiter untereinander, werden  in dieser Arbeit daher nicht betrachtet.

1.3         Bestimmung zentraler Begriffe

Unter motivierendem Arbeitsklima wird das Betriebsumfeld verstanden, das durch Offenheit, partnerschaftlichen und respektvollen zwischenmenschlichen Umgang, sowie gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. Dadurch wird Freiraum für die Entfaltung der Leistungsbereitschaft geschaffen, die Arbeitsleistung effektiver.

Ein Unternehmen wird betriebswirtschaftlich als „eine rechtlich und organisatorisch selbständige wirtschaftliche Einheit definiert, die unter anderem den Zweck verfolgt, einen nachhaltigen Ertrag oder Gewinn zu erwirtschaften.“[19]

2.         Die Bedeutung der Kommunikation für Unternehmen

Für die Untersuchung der Bedeutung der Kommunikation für Unternehmen wird zwischen den Sichtweisen des Führungspersonals, der Mitarbeiter und jener des Unternehmens differenziert. Zunächst wird die Kommunikation näher betrachtet.

2.1         Der Begriff Kommunikation

Kommunikation ist ein umfassender Begriff, der in vielen Bereichen (Technologie, Psychologie, Soziologie) oft unterschiedlich definiert wird. Während die Technik Kommunikation als die Übermittlung von Daten über ein Medium betrachtet, versteht die Sozialpsychologie  hierunter „den Austausch von Mitteilungen zwischen Individuen.“[20]

Für Watzlawick gehört zur Kommunikation alles Verhalten, das in zwischenmenschlichen Situationen Mitteilungscharakter hat. Dies sind nicht nur Worte, sondern auch paralinguistische Phänomene (Tonfall, Schnelligkeit, Pausen, Lachen, Seufzen), Körperhaltung, Körpersprache, Schweigen, Nichthandeln „- kurz, Verhalten jeder Art.“[21] Also auch das ‚Nicht-verhalten’. Für ihn gilt: „Man kann nicht nicht kommunizieren.[22] Schulz von Thun richtet das Augenmerk ebenfalls auf die zwischenmenschliche Beziehung der Kommunikation und entwickelte das Modell der vier Seiten einer Nachricht.[23]

Kommunikation soll analog dem Verständnis von Schulz von Thun als ein Prozess betrachtet werden, in welchem Menschen miteinander interagieren, wechselweise auf vier Ebenen Nachrichten austauschen und folglich Wirkung aufeinander ausüben. Dabei hat jedes Verhalten Mitteilungscharakter, jedes Verhalten ist Kommunikation.

2.2         Die Sicht der Unternehmen

Die rasante Entwicklung auf dem Technologiesektor führte zu einem Wandel in der innerbetrieblichen Organisation, dem Betätigungsfeld und dem Stellenwert der Mitarbeiter. War früher der „Fleiß seiner Mitarbeiter und Führungskräfte“[24] die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens, so sind dies heute „die Steuerungs- und Kommunikationsvorgänge“[25], da für den Großteil heutiger Unternehmen gilt: „fleißig sind heute die Maschinen.“[26]

Bildete ehemals vorwiegend die Arbeitskraft (Muskelkraft) seiner Mitarbeiter das Kapital einer Firma, so sind dies heutzutage vielmehr deren Wissen, Kreativität und Teamfähigkeit. Der Kommunikation wird folglich ein neuer Stellenwert beigemessen. Sie ist „der Flaschenhals jeder Führungsmaßnahme, denn alles Problemlösen, Planen, Entscheiden, (...) Delegieren (...) ist notwendig an Kommunikation gebunden. Die optimale Gestaltung der Kommunikationsbeziehung ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg einer Unternehmung“ [27]. Konkret hat Kommunikation die Verbesserung der Arbeit und der Zusammenarbeit zum Ziel und den Zweck, die menschlichen Beziehungen harmonisch zu gestalten[28].

2.3         Die Sicht des Vorgesetzten

Welches Verhältnis haben die Mitglieder des Unternehmens zur Kommunikation? Welches sind ihre Ziele und Bedürfnisse?

„Der überwiegende Anteil der Arbeitszeit von Führungskräften besteht aus verbaler Kommunikation“[29]. „Der Vorgesetzte ist Dreh- und Angelpunkt im Kommunikationssystem“[30], führt dabei vorwiegend kurze Gespräche. Mittels Kommunikation vermittelt er sachliches Wissen und festigt menschliche Kontakte. Sein Ziel ist ein Team selbstverantwortlicher und kooperativer Mitarbeiter zu erhalten, die ihre Aufgaben effektiv lösen und mit ihrer Arbeit zufrieden sind.[31]Durch Information soll der Mitarbeiter motiviert und seine Loyalität gesteigert werden. Der Vorgesetzte möchte erklären und Vertrauen schaffen, sowie dem Mitarbeiter Feedback über dessen Situation geben.[32]

„Vorgesetzte leben von sozialen Kontakten.“[33] Sie  müssen Projekte in Fluss halten und Störungen frühzeitig aufspüren, um rasch und flexibel reagieren zu können. Sie benötigen einen zügigen, permanenten Informationsfluss. Wichtig sind ihnen dabei neben harten Fakten, vor allem weiche Informationen. („Klatsch, Gerüchte,(...) Andeutungen, Hörensagen“[34]). Es gilt Zusammenhänge zu erkennen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Führungskräfte suchen einerseits die Kommunikation, um dem Mitarbeiter rational-sachliche und emotional-soziale Aspekte zu vermitteln[35]. Andererseits sind sie ebenfalls auf  Informationen angewiesen und haben normale menschliche, also emotional-soziale Bedürfnisse[36], wenngleich dieser Aspekt bei Vorgesetzten in der Literatur nur selten betrachtet wird.

2.4         Die Sicht der Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter verbinden mit Kommunikation Information und emotional-soziale Beziehungen. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit wollen sie rechtzeitige und umfassende Information über anstehende personelle und organisatorische Änderungen (z.B. Rationalisierungsvorhaben), um ihren Wunsch nach Sicherheit[37] zu befriedigen und um Zusammenhänge im Unternehmen zu erkennen.[38] Mitarbeiter suchen auch nach Kontakt. Sie suchen „Mitsprache [39], wollen über die Probleme mitreden dürfen und erhoffen sich „Achtung und Anerkennung als Person“[40]. „Kommunikation mit der Führungskraft befriedigt zusätzlich das Bedürfnis nach Bestätigung, das Bedürfnis, als verantwortlicher Mitarbeiter akzeptiert zu werden.“[41] Schließlich erwarten sie die Antwort auf die Frage des „warum“[42]. Sie wünschen Zufriedenheit durch eine möglichst freie Diskussion[43] mit und Sinnvermittlung durch den sozialen Kontakt mit dem Vorgesetzten.

Kommunikation hat nicht nur für das Unternehmen als übergeordnete, integrierende Einheit, sondern auch für seine Akteure einen hohen Stellenwert. Sie wird übereinstimmend als ein elementarer Faktor für ein fruchtbares Miteinander und ein motivierendes Arbeitsklima betrachtet.

Zusammenfassend gilt: „Kommunikation und Interaktion bilden den Lebensnerv von Unternehmen. Ein Unternehmen ohne Kommunikation und Interaktion ist nicht denkbar.“[44]

3.         Analyse unterschiedlicher Gesprächsarten im Führungsprozess

Nach der Betrachtung des ‚Warum?’, also der Bedeutung der Kommunikation, soll nun der Blick auf das ’Wo?’ und ‚Wie?’ gerichtet werden. Es gilt die Wege zu beleuchten, auf denen sich Mitarbeiter und Vorgesetzte begegnen, also kennen und verstehen lernen können.

Vor dem Hintergrund der Delegation von Verantwortung und Aufgaben auf der einen und dem Bedürfnis nach  emotional-sozialen Kontakten auf der anderen Seite, erlangt das Gespräch in seinen vielfältigen Ausprägungen eine zentrale Bedeutung.[45]

Von den verschiedenen Gesprächsformen im Führungsprozess[46] werden im folgenden das Mitarbeitergespräch und das Kritik- und Anerkennungsgespräch analysiert, da hier der zwischenmenschliche Aspekt der Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter am stärksten im Vordergrund steht.

3.1         Das Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist ein Bindeglied zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Es wird sowohl turnusmäßig durchgeführt[47], als auch in Ausnahmesituationen, zur Beratung in dringenden Fällen, sowie zur Klärung aktueller Fragen.[48] Die Initiative kann dabei von beiden Parteien ausgehen. Das Mitarbeitergespräch soll die Kreativität des Mitarbeiters fordern und fördern und seine Sachkenntnis in den Entscheidungsprozess des Vorgesetzten einbringen. Es enthält somit „eindeutig Elemente einer Mitbestimmung im Betrieb.“[49]

Dem Vorgesetzten bietet das die Möglichkeit, den Informationsfluss im Unternehmen in beide Richtungen zu intensivieren. Er erhält Kenntnis über wichtige Tatbestände und Zusammenhänge und unterrichtet seine Mitarbeiter über wichtige Beschlüsse seitens der Unternehmensführung. Dies fördert die Transparenz und beiderseitiges Vertrauen. Das Gespräch bietet ihm die Chance, einen Einblick in die Begabung, die Kenntnisse, sowie die Motive und die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu erhalten.[50] Hieraus kann er „Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen“[51] ableiten, gegebenenfalls feststellen, dass die Fähigkeiten des Mitarbeiters an anderer Stelle im Unternehmen besser eingesetzt werden können.[52]

Der Mitarbeiter wird durch das Gespräch „stärker in das betriebliche Gesamtgeschehen einbezogen“[53], erhält Einblick in größere Zusammenhänge, die  über die Grenzen seines Delegationsbereiches hinaus reichen und kann eigene Gedanken einbringen, sowie freimütig seine Ansichten, Bedenken und Einwände äußern. Das Gespräch stellt somit ein Ventil für persönliche und sachliche Unzufriedenheit dar und trägt dazu bei, die Atmosphäre zu reinigen und ein gutes Betriebsklima zu schaffen.[54]

Das Mitarbeitergespräch wird vertraulich und partnerschaftlich geführt, Vorgesetzte und Mitarbeiter diskutieren und analysieren dabei gemeinsam.[55] „Zudem sollen die (...) Mitarbeiter (...) bezüglich ihrer individuellen Weiterentwicklung beraten, unterstützt und gefördert werden. Dabei werden die Unternehmensziele (...) mit den Zielen der (...) Mitarbeiter abgeglichen“.[56]

Abhängig von der Häufigkeit und der Art der Durchführung, sowie dem Verhalten der Gesprächspartner bietet das Mitarbeitergespräch Vorgesetzten und Mitarbeitern demnach ein gutes Forum, sich besser kennen und verstehen zu lernen. Der konkrete Gesprächsanlass, das Gesprächsziel, sowie eine gewisse Konditionierung durch Schule und berufliche Ausbildung tragen hierbei jedoch oft zu einer „Überbetonung der Sachseite in Unternehmen“[57] bei. Dies wird gefördert durch die Fokussierung der Unternehmen auf Produktionsfelder, „wobei auch der Mensch in der Regel zu einem Produktionsfaktor, zur ‚Sache’ wird.“[58]. Aufgrund des faktisch bestehenden Unterschiedes in sozialer und hierarchischer Stellung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter obliegt primär ersterem die Verantwortung für die Gestaltung und somit den Erfolg des Gesprächs.[59] Er hat die Fäden in der Hand, die Gesprächsatmosphäre eher sachlich orientiert und die Gesprächsrichtung eher vertikal zu gestalten oder die emotional-soziale Ebene stärker zu betonen, den Mitarbeiter partnerschaftlich mit einzubeziehen und eine eher horizontale Gesprächsebene zuzulassen. Das Potential dieser Gesprächsform hinsichtlich einer Verbesserung des Arbeitsklimas durch motivierende Kommunikation ist demnach groß. Es bedarf der Absicht und der Ausgestaltung durch die Akteure und die Anwendung kommunikativer Grund- und Gesprächsregeln.

3.2         Kritik und Anerkennung       

„Kritik und Anerkennung sind die Führungsmittel, mit denen ein Vorgesetzter zu den Leistungen seiner Mitarbeiter (...) Stellung nimmt.“[60] Kritik ist die negative Stellungnahme zu mangelnder Leistung oder Fehlverhalten, Anerkennung die positive Stellungnahme zu überdurchschnittlicher Leistung oder besonderem, vorbildlichem Verhalten.[61]

„Auch wenn die Durchführung von Kritikgesprächen als unangenehm und belastend empfunden wird, so gehört sie zu den Führungsaufgaben des Vorgesetzten.“[62] Im Vordergrund steht nämlich das Interesse des Unternehmens, der Betriebserfolg.

Ziel der Kritik ist daher nicht die Strafe oder das Finden eines Schuldigen, sondern die Aufklärung des Sachverhaltes und die Korrektur der Verhaltensweise, „um Fehlerquellen für die Zukunft auszuschalten.“[63] Aus dem Prinzip der Delegation von Verantwortung ergibt sich dabei die Zielrichtung. „Kritik darf allein vom Vorgesetzten an den Mitarbeitern der ihm direkt unterstellten Stufe geübt werden.“[64]

Um Bloßstellung und Widerstand zu vermeiden, ist das Gespräch „ausschließlich unter vier Augen zu führen.“[65] Dabei muss die Kritik begründet sein und belegt werden können und dem Mitarbeiter muss die Möglichkeit gewährt werden, „in Ruhe zu dem ihm vorgeworfenen Tatbestand Stellung zu nehmen.“[66]

Das Kritikgespräch ist in fünf Phasen unterteilt.[67] Zunächst gilt es, den Kontakt herzustellen, also bei dem Mitarbeiter Aufnahmebereitschaft zu erwirken. Danach wird der Sachverhalt angesprochen, erläutert und unter Berücksichtigung der Stellungnahme durch den Mitarbeiter gemeinsam geklärt.  In der nächsten Phase erfolgt das „Urteil des Vorgesetzten“[68], also das Aussprechen der Kritik und die Planung der Leistungs- oder Verhaltensverbesserung. Wichtig ist schließlich der „Schlußkontakt[69], der die Bereitschaft des Mitarbeiters zur künftigen positiven Zusammenarbeit erhalten soll. Der Vorgesetzte soll diesbezüglich Vertrauen und Zuversicht äußern.[70]

„Die Anerkennung stellt, ebenso wie die Kritik, ein Führungsmittel dar, das normalerweise den Einzelfall betrifft und (...) äußerst bewusst eingesetzt werden muss.“[71] Übergeordnetes Ziel ist auch hier der Betriebserfolg. „Anerkennung hebt die Arbeitsfreude und stellt damit einen gewichtigen Leistungsanreiz dar.“[72]

Das Führungsmittel soll dabei dosiert eingesetzt werden, um Abnutzung zu vermeiden und Schäden vorzubeugen. Es gilt, das Gespräch unter vier Augen zu führen , um bei den Kollegen nicht den Eindruck indirekter Kritik an deren Verhalten zu erzeugen, sowie die direkte Form der Anerkennung zu wählen, um Missverständnisse zu vermeiden.

Das Kritik- und Anerkennungsgespräch bietet Vorgesetzten und Mitarbeitern somit deutlich weniger Möglichkeiten, sich kennen und verstehen zu lernen, als das Mitarbeitergespräch[73]. Sicherlich kann der Vorgesetzte in ersterem das Verhalten seiner Untergebenen in besonderen Situationen beobachten, v.a. bezüglich deren Selbstkompetenz[74]. Dennoch ist das Gespräch deutlich an den Sachinhalten orientiert und verläuft strikt vertikal. Die Rollenverteilung ist auf hierarchische Strukturen ausgelegt und eine Ausprägung in die Eltern-Kind Transaktion[75] eher zu erwarten. Der Mitarbeiter steht kritisch im Mittelpunkt, der Vorgesetzte, um Objektivität bemüht muss sich und seine Gefühle zurücknehmen. Diese eher starren Rahmenbedingungen bieten viele Ansatzpunkte für Missverständnisse. Hier ist die Kenntnis und Berücksichtigung kommunikativer Regeln, sowie deren Wirkung dringend geboten.

Mitarbeitergespräch und Kritik- und Anerkennungsgespräch sind zwei Beispiele der verschiedenen Gesprächsformen im Führungsprozess. Der Vergleich zeigt, dass sie zwar im Detail eine unterschiedliche Zielrichtung haben, jedoch beide auf der übergeordneten Ebene des Unternehmenszieles betrachtet, den gleichen Zweck verfolgen: ein fruchtbares, motivierendes Arbeitsklima im Interesse des Betriebserfolges. Gleichwohl differiert ihr Potential, ein Weg zu sein, auf welchem sich Vorgesetzte und Mitarbeiter durch motivierende Kommunikation besser kennen und verstehen lernen können. Das Mitarbeitergespräch bietet hierbei den größeren Raum für partnerschaftliche Ausgestaltung.

Beiden gemein ist die Notwendigkeit, vor dem Ziel des motivierenden Arbeitsklimas, die zwischenmenschliche Kommunikation bewusst zu gestalten und die in der Praxis häufig auftretenden Missverständnisse zu vermeiden.

4.         Ansatzpunkte zur besseren Gestaltung der Kommunikation

Nach dem Blick auf die Bedeutung der Kommunikation für die Akteure eines Unternehmens und auf die Gesprächsformen als Plattform sich kennen und verstehen zu lernen, sollen nun Ansätze betrachtet werden, die Kommunikation so zu gestalten, dass sie einem guten, motivierenden Arbeitsklima förderlich ist.

Dabei sollen Handlungsspielräume eröffnet werden, die persönliche Entscheidungen verlangen und ermöglichen, ohne starre Regeln aufzustellen.

In allen Gesprächen gilt es Raum für mehr Menschlichkeit und für das Eingehen auf die Eigenart und Einmaligkeit des Gesprächspartners zu schaffen.[76]  Der Mitarbeiter soll als Mitmensch und nicht nur als Aufgabenträger akzeptiert werden. „In Achtung seiner Individualität und unveräußerlichen Würde sollen ihm Angebote gemacht werden zwischen denen er –sicher nie völlig frei- wählen kann. Aber es soll seine Entscheidung sein.“[77] Das Gespräch soll „von Mensch zu Mensch“[78] geführt werden.

Zum Erreichen dieses Ziels ist es hilfreich, sich an einen Gesprächsleitfaden zu halten, der für alle Gesprächsformen die Basis bildet und in Abhängigkeit der Situation und der Gesprächspartner eine individuelle Akzentuierung erfordert.

Für das Gelingen eines Gesprächs ist es zunächst erforderlich, gewisse Vorbereitungen zu treffen. Ziel ist es, ein Gespür für das eigentliche Thema zu entwickeln und sich auf das Gespräch, sowie zu erwartende Schwierigkeiten  einzustimmen. Der erste Schritt ist bei sich selbst zu beginnen, sprich eine „Selbstklärung“[79] vorzunehmen in der die eigenen Motive und Hintergründe anhand des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun[80] aufgedeckt werden.

Mittels der Sachebene soll der Gegenstand (Sachverhalt) des Gesprächs und die anzusprechen Punkte geklärt werden. Geht es um Probleme und Kritik, muss eruiert werden, wer das Problem letztendlich besitzt, um die Gesprächstechnik darauf abstimmen zu können.[81] Ziel im und Erwartungen an das Gespräch sollen für beide Seiten – für den Gesprächspartner als Vermutung – anhand der Überprüfung der Appellseite herausgearbeitet werden. Nach Klärung der Sicht der Beziehung zwischen den Gesprächspartnern[82] müssen die eigenen Einstellungen und Gefühle auf den Prüfstand: Wie geht es mir? Was fühle ich in Bezug auf das Gespräch, den Gesprächspartner?[83] Es gilt Vorurteilen und damit Urteilstendenzen[84] vorzubeugen.

Anschließend ist es ratsam, den Rahmen für das Gespräch zu klären und gesprächsfördernd zu gestalten. Ein ruhiger, gesonderter Besprechungsraum ist meist günstiger für das Gesprächsklima als das Büro des Vorgesetzten. Letzterer kann psychologische Barrieren induzieren.[85] Beleuchtung, Belüftung und Zimmertemperatur wirken sich ebenso auf die Atmosphäre aus, wie der Zeitraum, der Zeitansatz und die Sitzposition. Bewährt hat sich in Vier-Augen-Gesprächen die „Überdeck-Sitzordnung“[86], da sie weniger konfrontativ wirkt, als die „gegenübersitzende Ordnung“[87]. Wichtig ist weiterhin, Störungen zu vermeiden, da diese sich auf die Beziehungsebene auswirken. „Es entsteht rasch der Eindruck, daß dem Vorgesetzten nicht viel an dem Gespräch liegt.“[88] Entscheidenden Einfluss auf den späteren Gesprächsverlauf hat auch die rechtzeitige Verabredung zum Gespräch. Es gilt Transparenz zu schaffen. Eine Unterlassung führt zum Gefühl der Überrumpelung und zu Misstrauen. Spricht man zwar den Zeitpunkt an, nicht aber das Thema, führt dies meist zu Spekulationen und zum Aufbau von Misstrauen und inneren Barrieren. Beides ist dem Ziel einer offenen Gesprächsführung von Mensch zu Mensch abträglich. Außerdem ist nur ein „vorbereiteter Mitarbeiter ein wirkliches Gegenüber.“ [89]

Auch im Gespräch ist die Beachtung einer gewissen Struktur hilfreich. Erste Hürde ist der Gesprächseinstieg. Hier differieren die Meinungen in der Literatur. Während Drzyzga eine moderate Gesprächseröffnung favorisiert[90], empfiehlt Schulz von  Thun den direkten Einstieg.[91] Hier erscheint die Differenzierung bezüglich des Gesprächsanlasses geboten. Findet ein routinemäßiges Mitarbeitergespräch statt oder hat der Mitarbeiter aufgrund eines persönlichen Problems um das Gespräch gebeten, scheint die moderate Gesprächsöffnung vorteilhaft. Die Gesprächspartner haben die Möglichkeit sich in Ruhe an den Rahmen zu gewöhnen und mit allen Mitteln[92] Kontakt  herzustellen, die Beziehungsseite zu klären. Blickkontakt, das Anbieten von Sitzplatz und Kaffee, der freundschaftliche Händedruck und ein Lächeln[93] können  hilfreich sein, eine entspannte, vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Da manche Menschen Schwierigkeiten haben, anderen ihre Probleme anzuvertrauen, bietet der moderate Gesprächsbeginn auch die Möglichkeit, Anzeichen zu erkennen, dass der Gesprächspartner Probleme hat und ihn mittels „Türöffner“[94] zu unterstützen.

Bei Kritikgesprächen und heiklen Gesprächsthemen ist sicherlich der direkte Einstieg vorteilhafter. Ein langes Vorgeplänkel kann zu Verunsicherung, Misstrauen und dem Aufbau innerer Barrieren führen, damit das Vordringen zum eigentlichen Gesprächskern erschweren. Der direkte Einstieg verschafft dem Gesprächspartner ein Bild der Situation und hilft, seine gedanklichen Energien auf das Thema zu richten. [95]

In beiden Fällen gilt es authentisch zu sein, denn nur die Kongruenz der verbalen nonverbalen Signale schafft Vertrauen.

Nachdem das Thema benannt und der Rahmen geklärt ist, kann das eigentliche Gespräch beginnen. Handelt es sich um ein Kritikgespräch oder hat die Führungskraft ein heikles Thema angesprochen, liegt es an ihr, „in Vorleistung zu gehen und ihre Sichtweise“[96] in einem kurzen „Statement“[97] zu schildern. Es gilt Offenheit als Fairness und vertrauensbildende Maßnahme anzuwenden, damit der Mitarbeiter weiß woran er ist.[98] Wichtig ist dabei, die Form zu beachten: neben dem was ich sage ist auch das wie ich es sage entscheidend. Hier spielt neben den Verständlichkeitsregeln[99] und der Beachtung, bzw. der bewussten Wahl der Transaktion (empfehlenswert ist die Er-Er-Transaktion)[100] das Kommunikationsquadrat eine entscheidend Rolle. Sind in der Regel Ich-Botschaften[101] förderlich, um Offenheit zu zeigen, als Mensch und in der Rolle (Vorgesetzter) greifbar zu werden und vorschnelle Abwehrhaltungen zu  vermeiden, so können in anderen Situationen Du-Botschaften[102] nötig sein. Sind beispielsweise Störungen im Kritikgespräch deutlich spürbar, darf der Vorgesetzte sich nicht scheuen, den Konflikt bewusst herbeizuführen. Unter den Teppich kehren hilft hier nicht weiter. Selbstverständlich darf die Auseinandersetzung nicht in Angriffen und Vorwürfen ausarten. Nicht der Mensch, das Problem soll im Vordergrund stehen. Es muss rasch in die Phase der Klärung übergeleitet werden.[103] Dabei wirkt das Senden auf der Beziehungsebene klärend, wenn etwas scheinbar nicht stimmt. Der Vorgesetzte zeigt, dass der Mitarbeiter ihm wichtig ist, und ihm daher viel an der Klärung gelegen ist. Die abschließende Frage der Führungskraft muss nun jene nach der Sichtweise des Mitarbeiters sein. „Es geht zunächst um das Aussprechen, gewissermaßen Erforschen zweier Sichtweisen, ohne Moralischen Druck, ohne Lösungsvorschläge, ohne Manöver.“[104] Dabei gilt es vor allem das Sach- und Selbstkundgabeohr auf Empfang zu stellen, um den subjektiven Standpunkt des Mitarbeiters kennen zu lernen und zu verstehen.[105] Aktives Zuhören[106] und Visualisierung wesentlicher Aussagen können helfen, die Kernfrage auf den Punkt zu bringen, das Gesagte richtig zu verstehen. Das bekundete Interesse verdeutlicht auch den Respekt vor dem Gesprächspartner und wirkt vertrauensbildend. Die Klärung der Hintergründe ist das Ziel des nachfolgenden Schrittes. Hier besprechen die beiden Gesprächspartner „nicht nur den aktuellen Gesprächsanlass (...), sondern gehen einen Schritt tiefer und tauschen aus, was diesem Thema womöglich zugrunde liegt.“[107]  Es gilt Ursachenforschung zu betreiben, sowohl in sachlicher, als auch in persönlicher und zwischenmenschlicher Hinsicht. Es geht dabei nicht darum einen Schuldigen zu finden, sondern den Kern des Problems zu Treffen um nicht später Lösungen für das Oberflächenthema zu finden.[108]

Handelt es sich bei dem Gespräch um ein Routine- oder Problemgespräch, ist der Mitarbeiter in den soeben beschriebenen Phasen (Klärung der Standpunkte und Hintergründe) der aktive Part. Für den Vorgesetzten gilt es, den Mitarbeiter zur Schilderung des Sachverhaltes, Problems oder Anliegens zu ermuntern, sich dabei weitestgehend zurückzunehmen und zu versuchen, ihn richtig zu verstehen, ihm zu helfen, zum Kern der Sache, des Problems vorzudringen.[109] Hierbei können verschiedene Techniken nützlich sein. Es gilt in Abhängigkeit der Situation und des Gesprächspartners abzuwägen, ob passives oder aktives Zuhören angebracht ist. Die Bereitschaft des Hörers, sich beim passiven Zuhören ruhig zu verhalten, wird in der Regel als Beweis für Interesse und Anteilnahme verstanden und ist daher ein wirksames Instrument, Menschen dazu zu bewegen, über das zu sprechen, was sie bekümmert.[110] Beim aktiven Zuhören wird versucht sich in den Gesprächspartner hineinzufühlen, um mit den eigenen Worten wiederzugeben, was sowohl sachlich, als auch emotional verstanden wurde. „Das Aktive Zuhören schafft den Boden in einem Gespräch, auf dem gegenseitiges Verstehen und ein klarer Austausch wachsen können.“[111] Der Vorgesetzte muss dabei seine eigenen Meinungen, Ideen, Widersprüche und Appelle zurückhalten. Er soll zwar paraphrasieren, verbalisieren, visualisieren und nachfragen, ohne jedoch durch ungeschicktes Fragen die Führung an sich zu reißen. Ziel ist, dem Kernproblem gemeinsam, analog einer Zwiebelschale, Schale um Schale näher zu kommen. Es gilt vorschnellen Lösungen vorzubeugen, da diese das Kernproblem nicht lösen und auf längere Sicht zu innerer Kündigung des missachteten Mitarbeiters führen können.[112] Sollte es zu Tränen oder anderen Formen intensiver Gefühlsaudrücke kommen, ist zu beachten, dass Gefühle zum Menschen gehören und auch und gerade im zwischenmenschlichen Gespräch akzeptiert und ausgehalten werden müssen. Auch hier gilt es, sich nicht vorschnell von der Suche nach dem Kern des Problems abschrecken zu lassen. Jedoch nur,  sofern dies noch im Interesse des Mitarbeiters liegt. Persönliche Grenzen müssen respektiert werden.[113]

Wurde der Kern des Problems gefunden, kann zur Lösungssuche übergegangen werden. Hierbei gilt es den Mitarbeiter aktiv zu beteiligen, seine Ideen und Vorschläge zu erfragen, ihm Zeit zur Darlegung zu geben (zuhören!) und diese  möglichst zu berücksichtigen.[114] Er wird dadurch viel eher bereit sein, die gefundene Lösung auch umzusetzen. Empfehlenswert ist es, die Jeder-gewinnt-Methode von Thomas Gordon[115] anzuwenden, da sie nicht nur eine hohe Umsetzungsbereitschaft aufgrund gegenseitiger Bedürfnisbefriedigung[116] erreicht, sondern durch Synergieeffekte im Lösungsweg meist zu einer langfristig optimaleren Lösung führt, verglichen mit jenen, die durch  Einzelentscheidung gefunden wurden.

Ist eine Lösung gefunden, gilt es diese festzuhalten und ggf. konkrete Schritte und Zeiträume zur Umsetzung zu vereinbaren, sowie diese auch in die Tat umzusetzen. Ansonsten droht Vertrauensverlust.

Vor allem nach schwierigen Gesprächen ist eine Reflexion des Gesprächs angebracht. „Die Führungskraft spricht an, was sie selbst denkt und fühlt, und erkundigt sich nach dem Eindruck des anderen.“[117] Das „bewusste Einsammeln von Rückmeldungen (...) verbessert die Selbstwahrnehmung und verdeutlicht anstehende Entwicklungsschritte.“[118] Dies dient letztendlich der „Entwicklung einer besseren Gesprächskultur.“[119]

Es gilt stets von Mensch zu Mensch zu kommunizieren. Kommunikationsmodelle und Leitfäden helfen den gegenseitigen Respekt als Mensch und Individuum auszudrücken, dabei sowohl die sachlich-rationalen, als auch die sozial-emotionalen Aspekte richtig zu vermitteln. So angewandt, kann „Kommunikation der entscheidende Schritt sein, ein Vertrauensverhältnis langfristig zu etablieren und so dazu beitragen, dass Menschen ihre Arbeit gern (und damit gut) tun.“[120]

5.         Schluss

5.1         Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der Thematik Individualisierung, Motivation und Handeln befasste sich die vorliegende Arbeit mit der motivierenden Kommunikation, und richtete den Blick auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Den Schwerpunkt der Betrachtung bildete die Frage, wie sich das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter durch Kommunikation besser gestalten lässt, um durch besseres Verständnis ein motivierendes Arbeitsklima zu erreichen. Dazu wurde zunächst der Begriff der Kommunikation beleuchtet und die Bedeutung des zwischenmenschlichen Aspektes für die Arbeit betont. Die anschließende Untersuchung seiner Bedeutung für Unternehmen und deren Akteure zeigte, dass Kommunikation ein Schlüsselfaktor für den Führungsprozess und das zwischenmenschliche Miteinander ist. Bei Koordination und Kooperation sind sowohl rational-sachliche, als auch sozial-emotionale Aspekte zu kommunizieren. Kommunikation wird daher ein hoher Stellenwert für ein fruchtbares und motivierendes Arbeitsklima beigemessen.

Die darauffolgende Analyse zweier Gesprächsformen hatte zum Ziel, Wege zu beleuchten, auf denen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter begegnen und somit kennen und verstehen lernen können. Es wurde deutlich, dass die jeweiligen Gesprächsformen unterschiedliches Potential aufweisen, den zwischenmenschlichen Kontakt im Sinne eines motivierenden Arbeitsklimas zu gestalten. Entscheidend sind die Bereitschaft der Akteure und die Fähigkeit, dieses Potential durch  Kommunikation richtig umzusetzen. Im letzten Kapitel wurden schließlich Anatzpunkte zur besseren Gestaltung der Kommunikation anhand verschiedener Kommunikationsmodelle und Problemlösestrategien erarbeitet. Es wurden Hinweise gegeben, wie Kommunikation angewendet werden kann, um das Verständnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu vertiefen, damit das Arbeitsklima zu verbessern und somit deren Verhältnis besser zu gestalten. Gute Kommunikation bedeutet dabei nicht nur, verständlich oder eindeutig zu sprechen, sondern zu beherzigen, dass Aussagen unterschiedlich interpretiert werden können. Nur dann kann auch ein besseres Verständnis für das Verhalten anderer entwickelt werden.

Ein gutes Verhältnis aufgrund motivierender Kommunikation ist die Basis für gemeinsamen Erfolg und das gemeinsame Durchstehen auch schwieriger Situationen, beispielsweise von Reformen. Kommunikation ist somit ein wichtiges Hilfsmittel, Gefühlen von innerer Kündigung wirksam vorzubeugen.

5.2         Ausblick

Gerade im Zeitalter der Informationsgesellschaft und der Entwicklung neuer Informationssysteme gilt es den Menschen ganzheitlich zu betrachten und im Mittelpunkt des Kommunikationsprozesses zu verankern. Die Entwicklung deutet  darauf hin: Webcams und Internettelephonie ermöglichen bereits parallele Audio- und Videoinformationen rund um die Welt. Die Welt rückt näher zusammen. Zusätzlich zu den allgemeinen Anforderungen an Kommunikation werden künftig zunehmend interkulturelle Aspekte an Bedeutung gewinnen.

6.          Anhang

6.1         Anmerkungen



[1] Beitz, Holger: Innere Kündigung, in: Handbuch für den Vorgesetzten, Bonn: Fachverlag für Recht und Führung, Losebl.-Ausg., aktualisiert 04.07.01, S. I 50/002 Hervorhebung im Original

[2] Politik und Wirtschaft mussten sich neuen Herausforderungen stellen: Die Wirtschaft den neuen Märkten, die Regierung unter anderem neuen Risiken. Letztere führten zur Anpassung der Fähigkeiten der deutschen Streitkräfte. „Die Neuausrichtung der Bundeswehr ist eines der wesentlichen Reformvorhaben der Bundesregierung.“ (Der Bundesminister der Verteidigung: Die Bundeswehr – sicher ins 21. Jahrhundert. Eckpfeiler für eine Erneuerung von Grund auf. o.O, BMVg, 2000, S.15

[3] Voß, Bärbel (Hrsg.): Kommunikation und Verhaltenstraining, Göttingen, Verlag für Angewandte Psychologie, 1995, SVIII

[4] Der Bundesminister der Verteidigung: Die Bundeswehr – sicher ins 21. Jahrhundert. Eckpfeiler für eine Erneuerung von Grund auf. a.a.O., S15

[5] Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. 3. Auflage. Frankfurt/Main u.a.: Campus, 1992, S. 16

[6] ders., S.169

[7] ders., S. 169

[8] ders., S. 169

[9] Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg, Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 1990, S.2

[10] Vgl. Sprenger, Reinhard K.: a.a.O.

[11] Vgl. Watzlawick, Paul u.a.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 3. unveränderte Aufl., Bern, Huber, 1972

[12] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen, a.a.O., sowie Miteinander reden 2. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung, Reinbek bei Hamburg, 1989, sowie Miteinander reden 3. Das <<Innere Team>> und Situationsgerechte Kommunikation. 8. Auflage, Reinbek bei Hamburg, 2001, sowie Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, 3. Auflage, Hamburg, 2001, S.109

[13] Vgl. Gordon, Thomas: Managerkonferenz. Effektives Führungstraining. 1. Aufl., Hamburg, Hoffmann und Campe, 1979

[14] Vgl. Voß, Bärbel (Hg.): a.a.O., S. 125

[15] z.B. moderne Kommunikationsmittel wie vernetzte Mailsysteme, Videokonferenzsysteme, etc.

[16] z.B. Informationsmanagement: wer erhält wann welche Information?

[17] Berger, Rudolf u.a.: Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Strategien, Instrumente. Wiesbaden: Gabler, Frankfurt (Main): Frankfurter Allgemeine, 1989, S.7

[18] Vgl. Voß, Bärbel (Hg.): a.a.O., S. 125

[19] Berger, Rudolf u.a.: a.a.O., S.6ff

[20] Frey, D. und Greif, S.: Sozialpsychologie. 3.Auflage. Weinheim, Beltz, 1994. S. 196

[21] Watzlawick, Paul u.a.: a.a.O., S.51

[22] ders., S. 53, Hervorhebung im Original

[23] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen, a.a.O., S. 25ff

[24] Wahren, Heinz-Kurt E: Zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion in Unternehmen: Grundlagen, Probleme und Ansätze zur Lösung. Berlin, New York: de Gruyter, 1987, S. 3; Hervorhebung im Original

[25] ders., S. 3

[26] ders., S. 3

[27] Neuberger, Oswald: Miteinander arbeiten-miteinander reden!, 11. unveränderte Aufl., München, Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, 1988, S. 8

[28] Vgl. Stroebe, Rainer W.: Kommunikation I. 2. überarb. u. erw. Aufl. in: Bienert W. und Crisand E. (Hg.): Arbeitshefte zur Fühurngspsychologie. Heidelberg: Sauer 1980, S.9

[29] Wahren, Heinz-Kurt E: a.a.O., S. 50

[30] ders., S. 50

[31] Vgl. Stroebe, Rainer W.: a.a.O. S.10

[32] Vgl. Berger, Rudolf u.a.: a.a.O., S.127ff

[33] Wahren, Heinz-Kurt E: a.a.O., S. 54

[34] ders., S. 52

[35] Vgl. Stroebe, Rainer W.: a.a.O. S.9

[36] Vgl. Gordon, Thomas: a.a.O. S.27

[37] Vgl. ders., S. 22

[38] Vgl. Berger, Rudolf u.a.: a.a.O., S.126

[39] Wahren, Heinz-Kurt E: a.a.O., S. 57, Hervorhebung im Original

[40] ders., S.57

[41] Stroebe, Rainer W.: a.a.O., S.23

[42] Berger, Rudolf u.a.: a.a.O., S.124

[43] Vgl. Wahren, Heinz-Kurt E: a.a.O., S. 57

[44] ders.,  S. 3

[45] Vgl. Bettermann, A., u.a.: Mitarbeiter erfolgreicher führen, informieren und beurteilen, Koblenz u.a.: WRS, 1981, S. 53

[46] Dies sind u.a.: Mitarbeiterbesprechung, Mitarbeitergespräch, Dienstbesprechung, Dienstgespräch, Rundgespräch, Kritik- und Anerkennungsgespräch.

[47] Mindestens einmal jährlich. (Börding, Josef: Das Mitarbeitergespräch in der GMD. Ein Leitfaden für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen. Stand: März 2001 unter http://www.gmd.de/PEP/mitarbeitergespraech/leitfaden.html)

[48] Vgl. Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.156

[49] ders. S. 155

[50] Vgl. ders., S. 156ff

[51] Börding, Josef: a.a.O.

[52] Vgl. Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.156

[53] Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.157

[54] Vgl. ders., S.157

[55] Vgl. Börding, Josef a.a.O.

[56] ders.

[57] Wahren, Heinz-Kurt E: a.a.O., S. 96ff.

[58] ders. S. 97

[59] Vgl. Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.154

[60] ders., S. 160

[61] Vgl. ders., S. 160

[62] Drzyzga, Uwe: Personalgespräche richtig führen. Ein Kommunikationsleitfaden. 1. Auflage,München: dtv, 2000, S.58

[63] Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.161

[64] ders., S. 161

[65] ders., S. 161, Hervorhebung im Original

[66] ders., S. 161

[67] Vgl. ders., S. 161ff

[68] ders., S. 163

[69] ders., S.163, Hervorhebung im Original

[70] Vgl. Drzyzga, Uwe: a.a.O. S. 61

[71] Bettermann, A., u.a.: a.a.O., S.163

[72] ders., S. 163

[73] Dies resultiert alleine schon aus der Durchführungshäufigkeit

[74] Darunter ist das Vermögen zu verstehen, sich selbst kritisch zu reflektieren, sowie äußere Kritik zu evaluieren und zu akzeptieren.

[75] Vgl. Neuberger, Oswald: a.a.O. S. 58ff

[76] Vgl. Neuberger, Oswald: a.a.O. S. 11

[77] ders., S. 11

[78] Gordon, Thomas: a.a.O., S. 109

[79] Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. 3. Auflage, Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, 2001, S.109

[80] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. a.a.O., S. 25ff

[81] Beratungstechniken sind angebracht, wenn der Mitarbeiter das Problem besitzt, Assertionstechniken, wenn es beim Vorgesetzten liegt.   (Gordon, Thomas: a.a.O. S. 100)

[82] Stabil, gereizt, vertrauensvoll, welche Erfahrungen liegen schon vor? Wie sieht der andere wohl die Beziehung?

[83] Vgl. Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.110

[84] Vgl. Drzyzga, Uwe: a.a.O. S. 7 und S. 25

[85] Vgl. Drzyzga, Uwe: a.a.O. S. 5

[86] Vorgesetzter und Mitarbeiter sitzen sich seitlich einander zugeordnet. (ders., S. 5)

[87] ders., S. 5

[88] ders., S. 5

[89] Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.111

[90] Vgl. Drzyzga, Uwe: a.a.O. S. 8

[91] Vgl. Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.112

[92] Verbale und nonverbale Kommunikation, unter Berücksichtigung der Axiome Watzlawicks und des Kommunikationsquadrats von Schulz von Thun

[93] Vgl. Drzyzga, Uwe: a.a.O., S. 8

[94] Dies sind Einladungen zum Sprechen, wie: “Möchten Sie darüber sprechen?“, „Erzählen Sie mir davon.“ (Gordon, Thomas: a.a.O., S. 62ff)

[95] Vgl. Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.112 ff.

[96] ders., S.113

[97] ders., S. 113

[98] Vgl. ders., S. 113

[99] Vgl. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. a.a.O. S.140ff

[100] „Eine dauerhaft konstruktive und gleichberechtigte Beziehung lässt sich nur auf der Basis von ‚Er-Er’-Transaktionen aufbauen“.( Neuberger, Oswald: a.a.O., S.59)

[101] Vgl. Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.96 ff., sowie Gordon, Thomas: a.a.O., S. 104

[102] Diese gelten jedoch meist als Kommunikationssperren. (Gordon, Thomas: a.a.O., S. 102)

[103] Vgl. Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.96 ff.

[104] ders., S. 113

[105] Vgl., ders.,  S.114 ff

[106] Vgl., ders., S.70 ff und Gordon, Thomas: a.a.O., S. 64ff

[107] ders.,  S.115

[108] Vgl. ders., S.115

[109] Vgl. ders., S.115ff, und Gordon, Thomas: a.a.O. S. 88 ff

[110] Vgl. Gordon, Thomas: a.a.O. S. 63ff

[111] Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.70

[112] Vgl. ders., S.75ff

[113] Vgl. ders., S.75ff, sowie Gordon, Thomas: a.a.O. S.83ff

[114] Handelt es sich dabei um Probleme, die der Mitarbeiter mit anderen hat, also nicht mit dem Vorgesetzten,  ist es ratsam, die Verantwortung und Lösung bei dem Mitarbeiter zu belassen. Der Vorgesetzte sollte als Coach fungieren, Hilfestellung zur Selbsthilfe geben, nicht jedoch, diese Probleme zu eigenen werden zu lassen. Dies fördert dessen Selbständigkeit. (Gordon, Thomas: a.a.O., S. 71ff)

[115] Vgl. Gordon, Thomas: a.a.O. S. 180

[116] Vgl. ders., S. 105

[117] Schulz von Thun u.a.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. a.a.O., S.121

[118] ders., S.121

[119] ders., S.121

[120] ders., S.185

 

6.2    Literaturverzeichnis

 

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